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Seb, la recette d'un succès mondial

Publié le 15/01/2018
Gauthier Kerros


En temps chahuté par la concurrence asiatique, le leader mondial du petit équipement domestique a su étoffé son portefeuille de marques tout en misant sur l’innovation.

Le succès de SEB tient en deux mots : innovations et acquisitions. En plus de 150 ans, cette stratégie gagnante a fait d’une modeste quincaillerie de Selongey (Bourgogne) une multinationale mondialement connue, présente dans 150 pays.

L’innovation, véritable ADN du groupe

Née au cœur de la Bourgogne en 1857, SEB (Société d’Emboutissage de Bourgogne) n’a cessé d’inventer des produits pour faire gagner du temps et faciliter la cuisine au quotidien : la « Super Cocotte » (1953), la friteuse électrique sans odeur (1967), le grille-pain tout automatique (1973), la yaourtière électrique (1974), le cuiseur-vapeur électrique (1995)…

Mais au tournant des années 2000, le groupe est confronté à deux menaces : un taux d’équipement des ménages en petits électroménagers très élevé et la déferlante de produits low-cost made in china. SEB prend alors une décision radicale. Elle ne conserve en France que les modèles à forte valeur ajoutée et double ses dépenses de recherche et développement (plus de 150 millions d’euros aujourd’hui).

Une armée de 1300 experts en marketing, designers, ingénieurs, mais aussi des anthropologues, conçoivent plus de 200 produits chaque année. « Ce sont soit des versions améliorées de modèles précédents, plus techniques, plus design ou plus performants, soit de véritables innovations de rupture », précise Gérard Salommez, président de SEB France. Et de citer la friteuse sans huile (Actifry), le robot multifonction (Companion), l’aspirateur silencieux (Silence Force) ou le multicuiseur intelligent (Cookeo). 

Une centaine de brevets sont déposés tous les ans, et cela paye ! Chaque année, le groupe doit plus d’un tiers de ses ventes à des références qui n’existaient pas quelques mois plus tôt.

Une internationalisation à coups d’acquisitions

Parallèlement, SEB fait preuve de pragmatisme. Pour gagner du temps, le groupe rachète des entreprises qui cumulent marques fortes et capacité d’innovation : Tefal en 1968, Calor en 1972, Rowenta en 1988, Moulinex et Krups en 2001.

La décennie 1990 est consacrée à l’ouverture de filiales à l’étranger : Mexique en 1991, République tchèque, Slovaquie, et Portugal en 1992, Hongrie, Turquie, Canada et Russie en 1993, Chili et Argentine en 1997.

Surtout, c’est le début d’une vague d’acquisitions un peu partout dans le monde : le leader brésilien Arno (1997), le leader colombien et vénézuélien Samuraï/Volmo (1998), l’américain All-Clad (2004), l’italien Lagostina (2005)…

Dernière grosse acquisition, le groupe allemand WMF (marque WMF, mais aussi Schaerer, Silit, Kaiser et HEPP) pour la modique somme de 1,6 milliard d’euros. En coiffant au poteau le suédois Electrolux ou l’italien De’Longhi, SEB se renforce dans son pré-carré européen.

Si l’activité de WMF repose pour plus de la moitié sur les produits grand public, c’est évidemment son activité BtoB qui s’avère la plus intéressante.  Avec 28% de part de marché, WMF place SEB en position de leader mondial des percolateurs et autres équipements pour les cafés, l’hôtellerie et la restauration, loin devant les suisses Franke et Thermoplan.

Mais son principal relais de croissance, SEB le trouve en Asie. Le groupe s’est ouvert le marché asiatique en prenant une participation majoritaire dans le chinois Supor en 2007.

Depuis, SEB est plus chinois que français: en 2014, l’empire du Milieu est devenu le plus gros contributeur (17%) au chiffre d’affaires devant la France (16%). Supor est devenue la deuxième marque du groupe, derrière Tefal, alors que Supor n’est commercialisé qu’en Chine…